借鑑標竿思索管理 掌握分眾領域 專注獨特核心

更新日期:2009-07-08 記者:文／梁源湘 　攝影／洪家祺；方濬哲

探 尋並掌握「分眾」顧客心中萌生的消費「種子(Seeds)」，挖掘並激起顧客滿足自我的「欲求(Want)」，研究與開發能讓顧客解決問題、且快樂擁有的 產品或服務的「需要（Need）」，強化並擴張產品與服務成為具備普「市」價值的主流「需求(Demand)」，是為經營致勝王道。

金融海嘯淹沒了雄踞158年國際性金融投資機構龍頭的巨擘雷曼兄弟，沖垮了去(2008)年甫慶祝創立百年紀念的通用汽車，今年6月就因破產需壽終正寢。颶風過崗、伏草猶存，著名企業的經營，也好似影壇巨星竄起與墜落般的無常，永續生存之說還真的存在嗎？

分眾趨勢 獨特制勝

全球趨勢大師約翰．奈思比(John Naisbitt)在巨著《全球弔詭》(Global Paradox)一書中描述：「全球企業發展將進入小而強的時代，全球經濟永續擴張，但是規模愈小的組織，產生的影響力卻反向加劇。」

在 企業走向掌握核心、策略委外的趨勢下，組織中最有價值的「領域知識」(Domain Knowledge)將如同醫學界這些年來，一直探尋的具備自我更新修復及分化為特定身體組織及器官的能力的「神奇種子」(Magic Seeds)─幹細胞，就如同企業每年策略規劃會議時研究、分析的「顧客需求的經營核心價值、領域與能力」一般，成為最能抵抗「邊際效用遞減法 則」(The law of diminishing marginal utility)的關鍵武器。

借鑑標竿思索管理 掌握分眾領域 專注獨特核心

更新日期:2009-07-08 記者:文／梁源湘 　攝影／洪家祺；方濬哲

筆者認為，卓越組織經營的競爭態勢，泰半先憑藉著掌握特殊的利基市場(Niche Market )，搶先運用獨特能力(Unique Capability)搶灘後增加投資、擴大市場，追求規模經濟(Economies of Scale)，取得市場領導地位。

隨 後發展多樣產品與服務，進入新的領域，充分實現範疇經濟(Economies of Scope)效益。以往市場與顧客標準化與一致性程度非常高，企業以少樣產品與服務就能應對大眾市場，然而在國際化與多元化競爭下，高端需求的「藍海策 略」與低端顧客的「長尾效應」，都成為市場經營下的企業策略主軸。

所以，探尋並掌握「分眾」顧客心中萌生的消費「種子(Seeds)」，挖 掘並激起顧客滿足自我的「欲求(Want)」，研究與開發能讓顧客解決問題、且快樂擁有的產品或服務的「需要（Need）」，強化並擴張產品與服務成為具 備普「市」價值的主流「需求(Demand)」，絕對將成為經營致勝王道。

觀察全球目前所仰仗最龐大之消費市場─中國大陸，時尚精 品的代表路易．威登(Louis Vuitton)從1992年在中國北京開業以來，到2008年底為止共設立了26家分店，在中國港澳的總體顧客滲透率尚不及0.03％，然而銷售額已經 占集團全球營收的13％，金融海嘯肆虐之後，全球精品業者更無不把所有目光寄望在宣示領先全球景氣復甦的中國大陸，確實創造了如同在非洲賣鞋一般的「藍海策略」，攫取了改革開放後、金字塔頂層的顧客群。

借鑑標竿思索管理 掌握分眾領域 專注獨特核心

更新日期:2009-07-08 記者:文／梁源湘 　攝影／洪家祺；方濬哲

反觀以台灣聯發科技為首的產業鏈支持下，山寨機(Bandit Handset)創造了「科技產品攤販化」的熱銷奇蹟，董事長蔡明介更在美林論壇發表演說時，盛譽「今日山寨、明日主流」，認為此破壞性創新，將為半導體產業帶來新的成長機會，以及挖掘金字塔底層龐大的市場消費潛力。

再者，根據《富比世》（Forbes）統計，2009年日本第一大富豪是UNIQLO服飾創辦人柳井正，從1984年UNIQLO成立至今，堅持「低價良品、品質保證」的理念經營，以「如果衣服喧賓奪主，一個人的真我個性就不能顯露」的簡單訴求，開創了全球超過1,800間門市，市值超越60億美元的企業體，這無非是「長尾理論」的實踐詮釋。全球企業如何在受到金融漩渦捲入，跌到經營谷底後掌握下一波上升洋流躍出海面，「開發分眾市場」將是致勝競局的關鍵。

借鑑標竿 思索管理

中國3C賣場中，屢屢獲得「經銷商滿意度最高的連鎖計算機商城」及「消費者滿意度最高的連鎖計算機商城」殊榮的「百腦匯」，其發跡與發展的服務理念與作為，將給還在追求規模擴大、門市擴充的台商一些思考。

百腦匯正是由曾經在台灣創下電腦銷售奇蹟的先趨，同時也擔綱過電子股王的藍天電腦所創立，競爭優勢的切入點與同樣是台資企業的「賽博資訊廣場」強調的規模極致全然不同。

借鑑標竿思索管理 掌握分眾領域 專注獨特核心

更新日期:2009-07-08 記者:文／梁源湘 　攝影／洪家祺；方濬哲

賽 博數碼城之所以能快速展店，是利用「二房東」策略，先租下地點不錯的大賣場，再分割給不同的攤位出租，同時配合電子廠商各別的促銷活動來凝聚買氣，更進一 步帶動附近房價，使賣場身價水漲船高。百腦匯暫時收斂起大陸一、二級城市通吃的野心，先鎖定目標在「一級城市」，作為根基。

強調「差異化的 服務」，認為通路品牌建立必須「自建商場」，賣場內部的設計規劃，全由百腦匯依據想要提供給顧客的「寬敞、明亮、舒適」為依歸，認為通路賣的不只是構建買 賣雙方賴以進行「產品交易」的場所，而是產品供應商與最終消費者，共同感覺到售物與購物滿意的「服務心」與「信任感」，通路服務經營應該從「攤販化市集」 走向「專櫃化精品」；再結合優質品牌商品共同創造「精緻化百貨」；最後結合娛樂、餐飲、服務朝向能滿足來賣場消費的顧客們所有所需的「one-stop shopping Mall」移動。

服務管理強化「多元產品組合」，把所有3C電子產品都找商家進駐，吸引零散電子商家及電子一條街的顧客 來臨。再規劃「產品週期組合」，因應電子產品淘汰率高、跌價速度快，百腦匯很注意每一個攤位的產品推陳出新速度、門市銷售能力及強打促銷動態，作為每年調 整商家專櫃組合的管理，絕不是單純以填滿櫃位檔期為目標，而是以顧客滿意為導向。

借鑑標竿思索管理 掌握分眾領域 專注獨特核心

更新日期:2009-07-08 記者:文／梁源湘 　攝影／洪家祺；方濬哲

同 時針對設櫃商家進行「行銷服務組合」，百腦匯的行銷企劃團隊還會進駐攤位，協同店家規劃促販方案，甚至開辦「電腦醫院」、「電腦教室」及「技術評測中 心」，協助店家皆能提供最優質的服務。服務管理的源頭起於「對顧客的範圍界定」。好比「足感心」的全國電子強調的「總統級安裝」──戴手套、穿鞋套、鋪桌 墊，乃至學習汽車保養廠的「標準作業流程」──戴手套、罩椅套、鋪踏墊；也都是從聆聽顧客需求、分析市場趨勢、解說產品功能、無私推薦優質的專業服務，逐 步構建起家電領域的鄰居街坊定位，甚至推出「在全國買冷氣，被裁員退現金」的行銷做法，堅持相信「買賣不成仁義在」，不怕潛在客戶不上門。

【完整內容請見能力雜誌2009年6月號，非經同意不得轉載、刊登】