效率祕技／抗壓3招，做時間的主人

更新日期:2009-10-01 記者:文章來源《經理人月刊》10月號

你 是否經常期望「如果再有30分鐘，我就能完成ＯＯ」？或是，你經常被截止期限追著跑？已故作家理察‧卡爾森（Richard Carlson）在《別再為小事抓狂4：無壓高效工作術》（Don't Sweat the Small Stuff at Work）一書中指出，時間不夠與精力損耗通常是壓力來源，他建議用以下3個方法來降低壓力來源，提升工作效率。

第1招：避免談話變成閒聊

偶而跟一些朋友談到生活中的種種問題，原本無可厚非，但如果加油添醋、愈扯愈遠，將原本該談正事的時間，用在大談八卦，工作當然好像永遠也做不完。

如果你仔細研究自己如何「浪費時間」，結論通常是花太多時間與人聊天、講電話；然而，你其實根本沒時間與精力這麼做。更糟的是，這樣的行為還會使你被時間追著跑、被工作壓得喘不過氣，因而開始怨天尤人，殊不知這都是自己造成的。

想 擺脫「偷走時間」的閒聊，可以試著縮短談話時間（例如，不要提出某些會引發冗長話題的問題），或是等到自己真正有空時，才主動加入聊天。這樣做的目的，並 非要使人變得冷漠，而是要提醒自己應該如何說話、說多少話；尤其是當你說出來的話，已瀕臨閒聊八卦的危險邊緣時，更要小心。

第2招：承認這是「自己」的選擇

「我每天工作12小時，如果不這麼做，我很可能會丟了飯碗！」

你曾經這麼抱怨嗎？如果有，請同時記起以下這句話：「決定一天工作12小時，是你自己的選擇。」如果你勇敢一點，可以冒險轉職，少賺一點錢、放棄現有職位，換取自由的人生。但是，畢竟你沒有這麼做。

想要化解來自職場的負面情緒，首要之務就是不再認為自己是犧牲者。每個人都必須承認，在職場上無論遇到任何問題（加班過度、難相處的同事），你都是在做「自己想做的事」，因為這是你自己選擇的工作。

也許有人會說：「這不是我的選擇，是我沒有選擇的機會。」別再嘴硬了，承認吧！一切都是你自己的選擇，你目前所遭遇的一切，都是你對所有事情（包括生活方式、收入與失去工作的可能）選擇過後的結果。

人們最大的障礙，往往是不願承認目前的工作狀況，完全都是「自己的選擇」，因為一旦承認，就很難再把所有事情怪罪於自己以外的人事物。然而，唯有擺脫「我很可憐」的受害者思維，才能掌控生活，體驗更多的可能。

第3招：在家度假，充分休息

好不容易盼到7天假期，你計畫去旅行，於是趕在休假前拚命工作，以免影響其他人的進度。等到不得不打包時，才匆忙地把所有要帶的東西塞入行李箱，飛車趕往機場。抵達目的地後，你急著在假期內享受完所有事物，才不枉這得之不易的假期。

假期結束，拖著疲憊身軀的你，彷彿已有好幾個星期都沒好好休息過一樣，隔天還得準時上班，展開又一輪的「長期抗戰」。

假期是用來放鬆、恢復與充電的，不過要是沒安排好，有時反而會製造出更多壓力。既然如此，何不試著在家度假？

在家度假，首先要做的是承諾自己絕不工作（一分鐘也不行），不接打任何與工作有關的電話，甚至連家中電話鈴聲也關掉。如此一來，你將發現自己終於有機會充分享受家庭生活的快樂——孩子們終於能在家中見到父母，而不是匆匆一瞥，這比到任何地方度假，都來得開心又放鬆。

雖然是在家度假，但是你也可以規畫得就像出國度假一樣：請人到家中按摩、不開伙叫外送或到外面吃大餐、請鐘點女傭整理家務……花費不過是出國度假的零頭而已。

可以陪伴家人、放鬆心情，又花不了大錢，在家度假，何樂而不為？


（取材自《別再為小事抓狂4：無壓高效工作術》，時報出版。整理 / 文及元）

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【實用祕技】銷售祕技／洞察4種行為風格，了解顧客為什麼不喜歡你？

更新日期:2009-08-31 記者:文章來源《經理人月刊》9月號

相 信絕大多數業務員都碰過與自己「一拍即合」或「不對盤」的顧客，碰到前者往往能順利成交，讓人信心滿滿；碰到後者則通常令人心生挫折。然而，每個人原本就 各有不同的行為風格，因此業務員若能試著了解自己與顧客的行事風格，不但可以更精確地了解顧客的喜好、避免自己因為與某些顧客「總是談不攏」而自信受損， 甚至還可以藉由調整自己態度與做法，嘗試去說服先前不太可能成交的顧客。

被《銷售與行銷》（Sales and Marketing Magazine）雜誌選為全美前25名銷售高手的吉姆．瑞爾森（Jim Ryerson），在《Top Sales百日魔鬼訓練營》（First 100 Days of Selling）一書中，提及業務員可以透過簡單的步驟，確認自己與顧客的行為風格。

業務員如果要了解自己，可以先回答以下兩個問題：

問題1：你的個性是外向或內向？如果你不確定，問問別人如何看待你。


問題2：你比較注重工作與細節，或是比較注重人？同樣地，如果你不確定，問問別人如何看待你。

接著再根據這兩個問題的答案，指出自己的主要行為風格，以及伴隨著該風格而來的決策制訂方式。

確認自己的行為風格之後，業務員還必須針對以下兩個問題進行觀察，以確認「顧客」（包括既有與潛在顧客）的行為風格。

第一項觀察是，對方的個性是外向或內向。這通常是比較容易進行的觀察：外向者

個性外放、合群、熱情、多話、果斷、容易相處、主動；內向者低調、慎重、喜怒較不形於色、安靜、害羞、矜持、深思熟慮。

第二項觀察是，對方比較注重工作與細節，或是比較以人為導向。這則是較難進行的觀察：以工作與細節為導向者忙碌、重分析、會提出問題、做事仔細、思慮周到、井然有序；以人為導向者為人友善、喜歡合作、溫暖、和藹可親、容易相處。

D主導者／驅動型（Dominant / Driver）：果決、缺乏耐心、負責、會計算風險、具競爭性。


I影響者／表達型（Influencer / Expressive）：衝動、追求流行、情緒化、信任他人、熱情。


S安定者／穩定型（Steady / Steadiness）：（與過去的決定）一致、有耐心、喜怒不形於色、慎重、注重安全。


C順從者／分析型（Compliant / Analytical）：小心謹慎、要求嚴格、注重細節、有系統。

確認自己的行為風格之後，業務員還必須針對以下兩個問題進行觀察，以確認「顧客」（包括既有與潛在顧客）的行為風格。

根 據以上兩份性格清單，你可以試著透過電話、面對面或其他方式，觀察潛在顧客的特質，並且試著聯繫一些較為冷淡的潛在客戶（尤其是那些你從不指望可以拿到生 意的對象），聽聽他們說話的方式、語音信箱中的問候辭、接聽電話時流露出多少情緒、如何提出問題、需要多少資訊及細節、聽起來樂觀或悲觀，以及他們是否會 緊迫盯人且缺乏耐性？

顧客同樣也具有前述4種行為風格：

主導者／驅動型：反映身分的辦公室（參與知名的委員會／牆上掛著獎牌）、忙碌、主動開啟談話、直言不諱、開門見山。


影響者／表達型：辦公室內掛著「體驗」照片（滑雪、登山、高球、團體照），喜怒形於色、衝動、工作堆積如山（比較不井然有序）、善於表達（動作忙碌且充滿生氣）、樂觀。


安定者／穩定型：辦公室內較多家人的照片，輕鬆、合作、謙虛有耐心。


順從者／分析型：辦公室內掛著圖表與細節，不多話、愛提出問題、完美主義者、不信任別人、悲觀。

在進行銷售拜訪或以電話拜訪顧客時，請留意這些特質，並且在一開始接觸時，就記下他們的行為風格，藉以了解自己在面對不同風格的顧客時，順利成交的勝算高低。

舉 例來說，如果業務員與顧客同為驅動者，機會就很不錯；如果顧客是安定者，成功機會只能算是普通；如果顧客是順從者，勝算則不高。由此可見，業務員若想提高 銷售達成率，就要體認到自己必須做些調整（包括視對象的不同，改變銷售程序或自己的言行），並且管理自己對於拜訪的期望，不要讓與自己風格迥異的顧客，嚴 重打擊自己的信心。

業務員不妨試著回想過往經驗，結果理想的拜訪，原因通常是顧客的風格跟自己相符（或幾乎一致）；反觀困難重重的拜訪，失敗原因多半是顧客的風格與自己不符（或只有約略相同）。總之，業務員設法了解自己與顧客的行為風格，就可以在知己知彼的基礎上，提高成交的機率。


（取材自《Top Sales百日魔鬼訓練營》，臉譜出版。）

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【實用祕技】領導祕技／掌握8個激勵原則，讓員工甘心效命

更新日期:2009-08-31 記者:文章來源《經理人月刊》9月號

在 《人人都要學的熱血激勵術》（Motivate Like A CEO）一書中，作者蘇珊．貝慈（SuzanneBates）訪談了多位企業高階主管，發現能夠明確定義「自己是誰」與「目標是什麼」的經理人，不但能讓 自己提高效能與更為目標導向，也能激勵人心，讓員工感受到工作的真正價值。

針對主管如何鼓舞員工士氣，貝慈提出了8個原則：

原則1：懷抱目標與熱情。這可以讓經理人顯得興致高昂、充滿動力、樂於溝通，使得旁人更願意主動接近他們。要做到這點，經理人的首要之務是了解自己、不斷自省，不妨試著回答以下問題：

1.個人目標如何與組織目標結合？

2.我享受工作的哪些部分？

3.為什麼我覺得這件工作重要，而且相當在意它？

4.工作的結果會是什麼？對其他人有什麼影響？

5.我在什麼時候最感到滿足？

6.如果與最好的朋友聊起自己的工作，我會怎麼說？

7.在顧客、客戶與其他人眼中，我們公司最大的優點是什麼？


一旦開始思考自己如何與公司的使命產生關聯，緊接著就是思考如何把目標傳播出去了。

原則2：明確地傳達使命。

員工渴望為「鼓舞自己、懷抱熱情的經理人」效命，所以經理人有義務與每位員工分享目標和理想，因為我們永遠不會知道「誰是下一個為公司做出重大貢獻的員工？」

與員工溝通時，經理人不必是世界級演說家，只需發自內心地說每一句話，以獲得員工信任。

此外，不管說的是好消息、壞消息，經理人要記得臉上一定要有表情，別怕員工發現自己的主管是個有喜怒哀樂的「普通人」，這才是有效的溝通與激勵方式。

原則3：了解激勵員工的因素有哪些。

別以為能夠激勵自己的誘因，必然能夠激勵別人。例如，當公司股價上漲時，認股的員工或許會覺得高興，卻不見得會受到激勵。經理人必須理解、體會與接受種種可讓員工振作的誘因。

原則4：與員工建立個人連結。

同事之間的真心對話、討論重要事情的過程，往往能讓身懷使命的經理人感到莫大的滿足，即使經理人的本意是付出，但獲得更多的反而是自己。

有很多方法可以與員工發展個人連結，例如，打電話、聊天、電子郵件或小禮物，甚至一起吃個早餐、午餐，或一起喝杯咖啡。每一次的互動，都可能產生好幾年的影響——簡單一聲道謝，就是全世界最有力的激勵方法。

原則5：把談話重點放在員工身上。

員工會對尊重人、視員工為獨立個體的老闆效命。與員工談話時，經理人務必記得：主角是員工、不是自己，而且對話必須是雙向的，顯露出感興趣的誠意，才能發展出真正的關係。

員工不是只喜歡談八卦，他們也願意多談一些自己正在做的工作。經理人只要願意多花幾分鐘與員工對談、多問幾個問題，就能多認識他們，甚至發現一些在年度績效評估或專業發展潛能評比中看不到的面向。

原則6：讚賞、表揚、獎賞。

擅長激勵員工的經理人，會把「停下手邊工作，思考應該讚美誰」變成例行工作。立即感謝別人的幫忙，而不是等個幾天才做，不但更容易養成道謝的習慣，也能強化組織的成功行為與價值觀。

不要讓繁忙的工作，妨礙你對員工的感謝與讚賞。不妨寫e-mail或短箋、到對方辦公室親口說聲謝謝、送一份禮物、頒一塊獎牌、請吃晚餐或送禮券——這些小小的「表態」，對每個人來說，意義都非常重大。

原則7：言出必行。

正直是你儲存在銀行裡，用來對付逆境的救命錢。一旦員工認為你是可以仰賴的主管，即使事情不順利，他們還是會為你賣命工作。假如你要做出艱難的決策，也可以從「正直銀行」裡提一些存款，而不會傷害組織。

當你正直行事時，就等於在教導整個組織如何為人處事，員工不但會效法你的言行，也會相信你和公司指示的原則。言行一致是經理人成功的關鍵因素，正直的領導團隊，才能帶出部屬的信任和熱情，最後創造出士氣高昂的工作團隊，一起成就大事業。

原則8：授權員工。

你是懂得授權、激勵員工的經理人嗎？試著思考下述問題：


1.我喜歡協助員工展現才能。

2.我比較喜歡讓員工自行設法解決問題。

3. 在針對工作細節和具體做法提供建議之前，我會先問員工一些問題。

4. 當員工失敗時，我會花一點時間，協助他們從錯誤中學到教訓。

5.看見員工成功時，我會覺得很高興。

6.我總是把功勞歸給把事情做好的員工。

7. 我的部屬曾獨挑大梁、交出亮眼成績。

對於所有經理人而言，「避免過度干涉員工的工作，像教練一樣從旁協助員工自己找出答案」是一項艱鉅的挑戰。一旦發現自己凡事都要「管一點」，經理人就該退一步，提供「大方向」而非「小細節」，放手讓員工去做事。


（取材自《人人都要學的熱血激勵術》，麥格羅．希爾出版。）

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【實用祕技】溝通祕技／快速成交13招，投「客」所好做銷售

更新日期:2009-08-31 記者:文章來源《經理人月刊》9月號

銷售行為中困難度最高的階段，就是如何讓各行各業的顧客埋單。美國最銷售專家詹姆斯．皮肯斯（James W. Pickens）建議，了解不同職業的客戶如何思考，並且提出正中下懷的銷售建議，將有助於提高成交機率。以下是與13種不同職別客戶的實用溝通法：

老闆級客戶：正面、熱情、有邏輯

1.創業者： 他們是奮發向上、積極進取的樂觀者，思考清晰、反應快速。如果一不小心，創業者可能會在推銷過程中反客為主，取得主導地位。由於這些人很清楚自己喜歡什 麼、也知道該如何對待自己，因此向創業者推銷時，不妨對他們的成功表示欽佩之意，以正面、熱情的銷售建議打動對方，千萬別讓這些顧客感覺無聊。記住，他們 也非常擅長推銷，否則不會創業成功，所以絕對不要低估他們。

2.中小企業主：自己經營公司、必須經常迅速做出決策的中小企業主，通常個性積極樂觀，也做很多推銷工作，因此非常了解你的困難。不過，正因為他們精明過人、長於銷售，因此運用一點表演技巧，以正面、合乎邏輯的銷售建議打動對方，將有助於成交。

主管級客戶：滿足自尊、激起優越感

3.中階經理人：他們通常不是樂觀的人，並且習於拖延決定。因此，想和中階經理人做生意，不妨對他們承上啟下、如同「夾心餅乾」般的處境表示敬意，以滿足他們的優越感，或是稱讚他們的工作比你的工作複雜，以誘導中階經理人購買。

4.高階經理人：關鍵在於將高階經理人以「老闆級客戶」看待，因為他們不喜歡讓人覺得自 己只是奉命行事的經理人，希望讓人認為所有的決定都是出於他們自己的結論。因此，只要滿足他們的自尊，就能徹底說服他們。提案時必須展現專業精神和邏輯思 維，奉承他們具有絕佳的決策能力，激起高階經理人的優越感，進而對你提出的銷售建議做出成交的決定。

專業人士客戶：以知識贏得信賴

5.醫師：他們的職業具有很高的社會地位，通常極為自傲。因此，對他們提出銷售建議時，務必尊稱他們為「醫師」，再加上舉止得體、言談正派，就幾乎可以成功說服他們。

6.會計師：會計師通常生性多疑、思想保守，他們會先調查清楚銷售提案中所有與財務相關的面向。因此，不妨讓會計師認為情勢掌控在他們手中，進而讓他們自投羅網、順利成交。

7. 律師：個性積極的律師通常自認無所不知，必須受到鼓勵和誘導，才會做出決定。想向律師推銷，記得要像個專業人士，避免讓他們認為自己只不過是油嘴滑舌的業 務員。說明產品或服務時，務必注意遣詞用句——因為律師經常試圖逮到人們的善意謊言或誇大語句，進而窮追猛打、緊咬不放。

8.工程師：數字取向的工程師是謹慎的思考者，凡事都要檢驗和分析，思考合乎邏輯、推論不帶感情。由於他們並非衝動型購買者、難以誘導，所以必須運用邏輯和事實，讓工程師主導談話，尤其涉及他們擁有專業知識的領域，更要小心翼翼。

9.高科技／IT從業人員：這些人常將所有事實和數字準備在手邊，因此必須以大部分顧客並不關心的資訊吸引他們；也要避免多話，否則可能會讓他們不知所措。通常他們必須被人催促才會購買，因此要試著讓這群人感覺不凡，才能順利成交。

10. 業務員：業務員通常具有正面思考的特質，個性積極進取，因此，幾乎能被任何事情說服，購物時容易做出衝動的決定。與業務員做生意，必須對他們的銷售知識與 專業表示熱情和尊敬。記得要先恭維業務員客戶，然後讓他們自投羅網，千萬不能以恐嚇和壓力逼迫——其實他們也使用與你相同的銷售伎倆對付客戶，因此對你的 動機一清二楚。

公教人員客戶：適時引導、催促成交

11.公務員：他們未必會自動自發，但是如果看到不錯的銷售建議，極可能充滿熱情。由於他們很注重安全，因此可試著在低調的推銷過程中施加壓力，等到快要成交之前再大展熱情，透過適度的誘導，趁他們尚未改變主意之前，向成交之路快速推進。

12.教授：教授通常非常保守，再加上「左思右想、瞻前顧後」的學者性格，不易激動、非常低調。教授經常問一些其他顧客從沒想過的問題，因此向教授推銷時，可以畢恭畢敬、全力恭維，嘗試向他們學習。

13.老師：思想保守、想法不會過於樂觀，除非真正了解，否則不會輕易做出任何決定。由於老師很習慣講話，所以想跟他們做生意，不妨以正面、低調的說明，贏得老師的信任；也可以請他們聊聊學生們值得自己驕傲的故事，通常對於成交很有幫助。


（取材自《一分鐘結案高手》，臉譜出版。）

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自我管理祕技／3招遠離職場渾球，避免「混蛋中毒」

更新日期:2009-08-03 記者:文章來源《經理人月刊》8月號

即使天性仁慈、心智健全的人，都可能在不正常的環境下變得刻薄殘忍。尤其是組織中有惡霸橫行或充斥著「混蛋」，再加上工作壓力，將使得人們很難在辦公室裡心平氣和地度過每一天。

實驗顯示，替惡毒老闆（俗稱「混蛋」或「渾球」）工作的人，自己最後往往也會變成「渾球」，落入「混蛋中毒」的下場。要避免自己感染「混蛋病毒」，可參照以下3個做法：

1.一開始就拒絕加入渾球行列

避免「混蛋中毒」的第一步，就是不要加入渾球行列。在接受一份工作之前做好功課，查看你是否即將進入一個混蛋巢穴，若真是如此，千萬別臣服於加入他們行列的誘惑。李奧納多．達文西（Leonardo da Vinci）說過：「一開始拒絕，比最後拒絕來得容易。」

然 而，人們並非總能事先弄清楚職場的真實狀況——負責招募的人員，也許在面試期間佯裝熱情；或者使用放長線釣大魚的手法，先派出討人喜歡的人員負責招募，然 後在你簽約受聘之後，再把你放入討厭的團隊；或者，你的工作也許壓力過大——工作時間長、時間緊迫、必須面對極為嚴厲的客戶，使得你無法抑制焦慮與憤怒。 這時，「達文西法則」（一開始拒絕，比最後拒絕來得容易）可以再度派上用場——盡速抽身。

如果你無法或不願辭去工作，就盡一切可能避免與最壞的人打交道，例如，減少參加眾所周知的混蛋也會參與的聚會，盡量拖延或減少答覆他們的問題；如果躲不掉，唯一能做的就是盡量縮短與混蛋交手的時間。

一旦上層、中層和下層員工之間的地位差距受到凸顯和擴大，將會誘發每個人最惡劣的一面——位高權重者會變成不顧他人感受的自私渾球，動輒辱罵部屬；被壓在最下層的人，則為變得畏首畏尾，飽嘗心靈創痛，表現出遠低於他們真正實力的水準。

然而，認定職場生涯不過是一場割喉競賽的想法，是一種非常危險的信念；或者，只對了一半。職場生活幾乎總是混雜著合作與競爭，而禁止內部惡鬥的組織不只比較文明，也能有較好的表現——儘管社會普遍抱著恰好相反的迷思。

2.多說「我們」，而非「我」

管 理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）在過世前不久，回顧他65年的顧問生涯，推論偉大領袖也許「充滿魅力或單調乏味」，也許「高瞻遠矚或數字導向」，可是他所認識最能激勵人 心、最有影響力的經理人，都具有一些共同點，包括「他們想的、說的都是『我們』，而不是『我』」。

所以，開始仔細聆聽你和同事使用的語言（可錄下幾次會議內容），如果發現大家千篇一律使用「我、我自己」「我們相對於他們」，也許是開始改變你和團隊成員說話方式的時候了——這能幫助大家壓制內心裡的渾球病毒。

3.告訴自己「我已擁有夠多」

採 用一種能讓你的注意力放在「自己不比別人好或壞」的框架，也是避免混蛋中毒的好方法。千萬不要一心想著自己比別人優越（這會激發優越感，招來別人的負面觀 感），或者聚焦在自己不如人之處（這會撩起嫉妒與敵意），多想想你與其他人雷同的地方，例如，我們都需要愛、慰藉、幸福與尊重。告訴你自己，「我已擁有夠 多」——這能幫助你心平氣和，以愛與尊敬善待周圍的每一個人，遠離辦公室混蛋的荼毒。

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業務力2.0：超強情報力＋價值創造術

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 吳升皓

進化型業務人員精通新知識和分析工具，能蒐集關鍵情報，了解客戶的商業模式、中長期規畫甚至競爭者資訊。他們知道客戶擔心、又說不出口的事，主動提供量身訂做的解決方案，無論景氣好壞，都能搶下訂單。

你 一定碰過這樣的狀況。電話行銷人員打電話過來，滿口「真的非常優惠」「您是我們嚴格挑選出來的VIP客戶」⋯⋯，目的就是要你花錢買東西；才幫他填過一次 問卷的財富管理業務，自此纏上你，三不五時就想約你出去見面「談談未來生涯規畫」。這些人不了解你、不懂你的需求是什麼，甚至根本沒見過你，但是卻希望你 能購買他們推銷的商品或服務。

另一種情況是，你那個在當業務的同事或朋友，經常喊著要陪客戶打球、應酬，連老闆的特助、祕書都要竭盡所能地打點好，但是也無法百分之百確定能拿到訂單。

還有一種不見得有效、卻還滿常見的情況就是，光靠一招「破盤價格」闖江湖。只不過，要這樣做，也要公司底子夠厚，禁得起長年「薄利多銷」；更何況，客戶難道只要便宜低價就埋單嗎？

在競爭激烈的市場上，無論你的客戶是企業、政府或個別消費者，像上述這樣，靠單純話術、低價策略和私交建立的業務模式，都已經是過去式了。無論景氣好壞，身為業務人員，只有能夠搶下訂單，才是最實質的績效。

景氣好時，客戶預算或經費充裕，或許照慣例就下廣告或簽訂單了；景氣不好時，企業荷包緊縮，才正是業務員見真章的時機。

所謂「進化 型」業務人員，其實是「傳統型」業務人員的對照組，他們精通於新的知識和分析工具，具備做研究的能力；他們會深入了解客戶的商業模式、市占率、利潤率、優 先目標、中長期規畫、甚至競爭者資訊，所以能夠為客戶量身訂做最合適的價值方案；他們也有能力動員全公司各部門，協助蒐集資訊，藉由齊全的情報和量化資 訊，針對客戶的需求，做出專業分析和合理的推薦。

碰到進化型業務人員，客戶之所以會選購他們的產品或服務，多半是因為與業務人員建立起信任關係，相信他們的專業可為自己創造營收、帶來商業利益，而非受到業務員的高明話術或漫天砍價所惑。

遠雄集團行銷副理戴明珠，擅長以高明的問話術，蒐集關鍵情報，然後一眼找出握有決策權的客戶（key man），針對對方的需求，推薦專業又適宜的商品物件。

琉 璃奧圖碼科技台灣區業務處資深處長謝明遠，為了打入「日商山頭林立」的學校投影機市場，嘗試了各式各樣管道，探聽重要情報、找出決策者，並且用明確的數據 來強調產品優勢、分析可為客戶解決哪些困擾，終於攻克強敵，拿下大案子。這就是進化型業務人員的做法，以升級版的業務力，結合情報術和價值創造術，將自己 的角色與定位提升到為客戶診斷問題、晉升為策略夥伴的層次。

從今以後，「穿上客戶的鞋子」，知道他擔心、又說不出口的事，為他帶來利益，自然能得到信任。訂單，除你之外不做第二人想！

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【決策，一次做對】在共同框架下，思考解決方案 決策第二步：設定目標

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 謝明彧

美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡，使其在學術研究上處於劣勢。後來，他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡，同時解決兩校在這方面的問題。

不久，新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽，於是擬定一項「大科學」計畫，打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格，升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。接下來3年內，計畫日益膨脹，變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡，耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元，最後拖垮財政預算，不僅計畫夭折，之前的投資也付諸流水。

——《決策之難》，保羅‧納特（Paul Nutt）

在 這個案例中，俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」？若是後者，大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡；若要提升校 譽，還有其他更經濟實際的方法，也能達到相同目的。由於目標不夠明確，導致決策者緊抓著「更大望遠鏡＝提升校譽」的想法，最後落得失敗收場。

兩個迷思，導致目標設定錯誤

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素；而所謂目標，就是「針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為，有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預期 結果」，例如開支減少、市占率增加等；二是「可以發揮『導向』作用」，亦即將研究焦點集中在一個預期結果上，使所有人都在共同的框架下，自由思考各種可能 的解決方案，進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單，但一般人在做決策時，卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤，導致目標失焦：

1.思維策略（抓到籃裡就是菜）：決策者從多項建議中，發現一個可促成行動的建議，就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果，因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略（頭痛醫頭，腳痛醫腳）：決策者一心只想在最短時間內，解決眼前的問題，於是只分析徵兆，就直接推論出對應的解決方案，不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

釐清問題本質，找出正確目標

即使知道「以解決方案為導向」的思考模式，很容易造成草率投入的錯誤，但大多數人還是很難改變。

納特建議，為避免這類錯誤，可以透過「集體腦力激盪」的方式，以找出正確的目標，其做法如下：

當有人提出「增聘員工」這項改善措施時，立即反問「為什麼這樣做可以提高生產力？」於是得出「可以減少工作負擔」的答案。然後再追問「為什麼要降低工作負 擔？」這時得到的答案或許就是「可以激勵中階主管」⋯⋯在經過層層追問「理由」與「做法」之間的關係後，就能為「做法」和「目標」排出順序關係，從而協助 決策者找出正確的目標，以及達成目標的實際方案。

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【決策，一次做對】問題定義錯誤，執行完美也是徒勞 決策第一步：分析現狀、界定問題

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 謝明彧

英 國某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動，題目是：「在一個充氣不足的熱氣球上，載著3位科學家：環保專家可拯救世人不受環境污染而面臨死亡；核子專家 有能力防止全球性核子戰爭，使地球免於滅亡；糧食專家能在不毛之地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒。熱氣球即將墜毀，必須丟出一人以減輕載重，使其餘兩人得 以活存，請問該丟下哪位科學家？」

問題見報後，很多熱心讀者回覆報社，答案多在討論哪位科學家比較重要，爭吵不休。最後結果出來了，答對的居然是一位小男孩，他的答案再簡單不過——丟下那個最胖的人！

——《請給我結果》，姜汝祥

請把題目再看一次。


題目問的是「如何防止熱氣球超重墜毀」，所以答案自然是「減重活命」；至於「誰對人類貢獻比較大」，根本與問題無關。這只是個趣味益智問答，但是從人們思考解答的過程即可看出，多數人之所以做錯決策，主因就在於對問題辨識不清和界定錯誤。而當方向與目標設定錯誤，就算接下來的活動執行得再完美，也不過是徒勞。

分析現狀：「階梯式程序」層層剝解問題本質

曾 任《財星》（Fortune）雜誌編輯的裴林‧史崔克（Perrin Stryker），1965年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈你可以分析這個問題嗎？〉（Can you analyze this problem: A management exercise）一文，將「問題」定義為：現實與預期標準發生差距。

當事情的結果不如預期時，幾乎人人都能指出「有問題」，但深入探究「問題是什麼」時，大家的認定往往南轅北轍。史崔克強調，這是因為人們習慣以自身經驗或對事情的理解程度，對於問題的成因驟下「想當然爾」的直覺判斷。

企業所面臨的狀況錯綜複雜，試圖解決一個問題的起因時，經常又會牽扯出另一個或多個有待解決的問題，就像階梯般層層相連。因此，唯有能以更宏觀、全面的格局來看待問題，才能找出正確的解決方案。

針對如何解析問題，《決策一本通》一書建議，經理人在面對問題時，可先擬出一份問題報告，並且務必要確認以下3件事：

1.初始狀況：你現在所處的情況；

2.目標狀況：你要達成什麼目標；

3.處理狀況：你如何達成目標狀況。

一旦釐清了問題的現況，就能將問題結構化，從而區分出何者才是當前問題的現實面，何者又是我們自身構想出來的假設或判斷。

界定問題Step 1：一般性問題vs.例外事件

管 理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1967年所著〈有效的決策〉（The effective decision）一文中指出，面對問題時，有效能的經理人不會只關切決策的速度，而會先問：「這個問題是會導致整個基本秩序大亂，或只是現有運作程序脫 軌的前兆？」

杜拉克發現，經理人每天在職場遇到的問題，多半屬於「一般性問題」（亦即可透過建立規則或原則來解答的問題），但決策者卻常錯將一般性問題，視為一連串獨立事件，結果只是治標不治本，忽略了一些看似微不足道的日常瑣事，往往是其他更重大事件的前兆。

以工廠熱水管接頭發生滲漏為例，情況有可能是其中一條管線破損（例外或特殊事件），只要修補好即可；但若問題持續發生，就可能是整個系統出問題，因而必須全面更新設備，以免在未來引發重大災難。

界定問題Step 2：定義錯誤vs.認知不清

由此可見，經理人必須先區分問題涉及的是整體或個別層面，再透過諸如「出了什麼事？」「重點在哪裡？」「關鍵是什麼？」等問題追根究柢，才能有效地界定問題。

不過，杜拉克也提醒，在定義問題時，最危險的不是做出錯誤定義，而是提出似是而非、又不完整的定義。

1966年，美國國會強烈抨擊汽車業者所生產的車輛不夠安全。面對批評，業者卻是一頭霧水，因為他們一直致力於行車安全教育，而且也有所成效：受過安全駕駛訓練的駕駛人，肇事率遠較一般人更低，每千人的肇事率也逐年下滑。

但數據也顯示，交通事故的總件數卻持續攀升，車禍的嚴重程度更有過之無不及。這是因為，汽車業者在考量車輛安全時，是以「駕駛人駕駛得當」為前提，因此致力於安全駕駛的宣導，卻忽略了消費者真正的需求是：「萬一自己駕駛不當，汽車的安全性也要經得起考驗」。

汽車業者以一個似是而非、不夠充分的定義（駕駛人必須駕駛得當）出發，而做出「不用強化汽車結構」的決策，最終引來社會大眾「生產的車輛不夠安全」的抨擊。

為 了擺脫「對問題定義不清」之苦，杜拉克建議，經理人在碰到問題時，應該將所有可觀察到的事實，都用來反覆檢驗問題定義的正確性，不斷地自問：「既有的定 義，真能解釋已觀察到的所有事件嗎？」一旦發現有無法涵蓋的項目，即使情節再輕微，也必須回過頭思索，是否有必要重新定義問題，確保問題的界定精確與完 整。

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【決策，一次做對】 技術＋紀律，成就高品質的決策者

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 謝明彧

決策不只是資訊的堆積，而是「洞察」與「判斷」的過程。鍛鍊洞察力，你需要善用流程、工具的技術，來檢視問題、做出分析；提高判斷力，你需要察覺人心不理性的盲點，用紀律避開認知陷阱，成為高品質的決策者。

小到中午要吃什麼、大到結婚生子就業的個人生涯規畫，每個人每天都會碰上無數的決策瞬間，有些甚至快得連當事人都沒有察覺。但仔細想想，在做這些決定時，有人總是猶豫不決、有人明快果斷（不知是太衝動，還是已經設想周延），更有些人乾脆省去做決定的時間，一切照舊。

人生，其實就是一連串「決策」的累積，決策不只反映出性格，一個人所下決策的好壞，也決定了他一生的境遇。但是，就算每天都要做許多決定，你可曾想過自己從面臨抉擇的那一刻起，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷了什麼？正如《決策一本通》作者

亞倫‧巴克（Alan Barker）所問，「對於決策的思考過程，我們多久才認真地思考一次？」

一個品質好的決策，應該要能面面俱到；而要讓決策沒有遺漏，決策者必須了解事情的來龍去脈，思考問題各個面向，考慮各種可能選擇。所以巴克指出，決策品質要好，需要「大量的思考」。

但「大部分的決策，其實並未經過真正的思考，」巴克說，一般人在做決策前，幾乎不曾細想「問題的真正原因是什麼」「要達到什麼目的」「會牽涉到哪些層面」「標準和底線是什麼」⋯⋯，而是先做了再說，然後且戰且走、見招拆招。缺乏完整的考量，結果就

如哈佛大學的研究發現，企業決策的正確性平均只有50%！這樣的數字，跟擲銅板又有什麼不同！

嚴謹落實決策流程，提高正確率

然而，思考不是資訊的堆積，而是一種「認知」與「判斷」的過程，要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷；也就是說，要做好決策，你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。

不 管是領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）劃分的「決斷程序」（準備、決斷、執行）、管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所界定的「決策6步驟」（1.確定問題類型；2.定義問題；3.針對問題，界定解決方案的範圍；4.採取正確而非可接受的決策；5.將行 動納入決策之中，以便執行；6.根據事件進展，檢視決策的正確性和有效性），或是其他諸多與決策領域相關的學者及著作，基本上都包含以下5個關鍵，以下劃 分為5個階段，加以說明其中最重要的思考課題：

步驟1：問題分析

問題發生時，經理人的第一件工作絕對不是趕快找解決方案，而是先靜下心來檢視「哪裡有問題」「問題是什麼」，確認問題的性質與內容，才能明白要做什麼決策，以及有沒有必要做這個決策，否則盲目投入，下場往往是做白工，浪費精力又一事無成。

步驟2：設定目標

設定目標就是希望「將問題修補到何種狀態」「要滿足什麼需求」，也就是找出「決策的價值」。目標確立後，所有人才能在同一個框架裡思考，否則各自為政、各有立場，就連「做到何種程度才叫成功」「所做的工作是否有效」，也無從判定。

步驟3：擬定對策

要解決問題不會只有一條路走，透過腦力激盪，經理人應該積極找出各種有創意的解決方案，才有機會得到最佳的解決方案。在過程中，絕不要只想依賴過去的成功經驗，也要思考時空環境的不同，需要新的對應做法。

步驟4：選擇方案

在評定方案的優劣時，除了要考量成本與效益之外，最重要的是要以組織目標與價值為依歸，秉持著道德與責任感做決定，否則陷入數字的迷思，很容易讓決策者做出違反正確價值觀的決定，因小失大，破壞原本解決問題的立意。

步驟5：執行與回饋

沒 有好的執行，決策方案設計得再完美也無用。執行時，除了定期追蹤、評量執行進度與成效外，更重要的任務是「觀察環境」，留意是否該依外界情勢，改變調整計 畫內容，否則閉門造車，很容易在執行上偏離軌道。如果能將上述每個步驟都做到位，就能有效降低計畫與現實出現落差的風險，讓決策一次就做對！

活用決策工具，抓出正確決斷的關鍵

人的能力有限，很難單憑一己之力，就做出面面俱到的判斷。為強化資訊蒐集與分析的能力，各種決策分析工具應運而生，協助決策者做出更好的情報分析，更透徹地了解局勢與環境。

然而，決策工具只是輔助決策者發掘重點（例如，哪些資訊是決策的關鍵點、是否要繼續找更多資訊、還是現在就可以做決策了），並不能代替經理人做決策。

真正重要的，是決策者能否從一次次的決策中，做到自我智識的鍛鍊與經驗資料庫的建立，從而培養起屬於自己的「決策直覺」——面對不確定的環境，知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢——這才是決策品質能否提升的關鍵。

即使掌握了工具，也仔細走完流程，依然不能保證做出來的決策一定是好的。因為人們在判讀資訊、取捨方案時，看似是理性的思考過程，實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響，就算眼前的證據再怎麼客觀，還是很容易做出非理性、不客觀，甚至是「只想滿足一時痛快」的決定。

以 《左右決策的迷惑力》書中的一個例子來說明：人們在進行工作面談，經常以自己做為「理想員工」的標準，於是碰到屬性和自己類似的應徵者，馬上覺得一拍即 合，較想聘用這樣的人。但實際上，該次面談的結果，只說明了應徵者與主管屬性相合，並不等同於符合公司用人的需求。由此可見，這種被第一印象左右所產生的 「診斷偏差」（diagnosis bias）效果，有時反而凌駕了首要目標（為公司找到好人才）。

儘管理論和實務都證實，人們的想法和判斷不盡然都是理性的，但正如前哈佛商學院教授約翰‧哈默德（John Hammond）所說，「察覺就是防範。」我們必須坦承自己在做決定時，確實會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方，以謙遜的態度，為自己在決策過程中建 立起規則與紀律，協助自己或他人找出思考上的錯誤，避免誤判，維持決策的品質。

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