業務力2.0：超強情報力＋價值創造術

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 吳升皓

進化型業務人員精通新知識和分析工具，能蒐集關鍵情報，了解客戶的商業模式、中長期規畫甚至競爭者資訊。他們知道客戶擔心、又說不出口的事，主動提供量身訂做的解決方案，無論景氣好壞，都能搶下訂單。

你 一定碰過這樣的狀況。電話行銷人員打電話過來，滿口「真的非常優惠」「您是我們嚴格挑選出來的VIP客戶」⋯⋯，目的就是要你花錢買東西；才幫他填過一次 問卷的財富管理業務，自此纏上你，三不五時就想約你出去見面「談談未來生涯規畫」。這些人不了解你、不懂你的需求是什麼，甚至根本沒見過你，但是卻希望你 能購買他們推銷的商品或服務。

另一種情況是，你那個在當業務的同事或朋友，經常喊著要陪客戶打球、應酬，連老闆的特助、祕書都要竭盡所能地打點好，但是也無法百分之百確定能拿到訂單。

還有一種不見得有效、卻還滿常見的情況就是，光靠一招「破盤價格」闖江湖。只不過，要這樣做，也要公司底子夠厚，禁得起長年「薄利多銷」；更何況，客戶難道只要便宜低價就埋單嗎？

在競爭激烈的市場上，無論你的客戶是企業、政府或個別消費者，像上述這樣，靠單純話術、低價策略和私交建立的業務模式，都已經是過去式了。無論景氣好壞，身為業務人員，只有能夠搶下訂單，才是最實質的績效。

景氣好時，客戶預算或經費充裕，或許照慣例就下廣告或簽訂單了；景氣不好時，企業荷包緊縮，才正是業務員見真章的時機。

所謂「進化 型」業務人員，其實是「傳統型」業務人員的對照組，他們精通於新的知識和分析工具，具備做研究的能力；他們會深入了解客戶的商業模式、市占率、利潤率、優 先目標、中長期規畫、甚至競爭者資訊，所以能夠為客戶量身訂做最合適的價值方案；他們也有能力動員全公司各部門，協助蒐集資訊，藉由齊全的情報和量化資 訊，針對客戶的需求，做出專業分析和合理的推薦。

碰到進化型業務人員，客戶之所以會選購他們的產品或服務，多半是因為與業務人員建立起信任關係，相信他們的專業可為自己創造營收、帶來商業利益，而非受到業務員的高明話術或漫天砍價所惑。

遠雄集團行銷副理戴明珠，擅長以高明的問話術，蒐集關鍵情報，然後一眼找出握有決策權的客戶（key man），針對對方的需求，推薦專業又適宜的商品物件。

琉 璃奧圖碼科技台灣區業務處資深處長謝明遠，為了打入「日商山頭林立」的學校投影機市場，嘗試了各式各樣管道，探聽重要情報、找出決策者，並且用明確的數據 來強調產品優勢、分析可為客戶解決哪些困擾，終於攻克強敵，拿下大案子。這就是進化型業務人員的做法，以升級版的業務力，結合情報術和價值創造術，將自己 的角色與定位提升到為客戶診斷問題、晉升為策略夥伴的層次。

從今以後，「穿上客戶的鞋子」，知道他擔心、又說不出口的事，為他帶來利益，自然能得到信任。訂單，除你之外不做第二人想！

Read More

【決策，一次做對】在共同框架下，思考解決方案 決策第二步：設定目標

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 謝明彧

美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡，使其在學術研究上處於劣勢。後來，他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡，同時解決兩校在這方面的問題。

不久，新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽，於是擬定一項「大科學」計畫，打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格，升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。接下來3年內，計畫日益膨脹，變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡，耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元，最後拖垮財政預算，不僅計畫夭折，之前的投資也付諸流水。

——《決策之難》，保羅‧納特（Paul Nutt）

在 這個案例中，俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」？若是後者，大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡；若要提升校 譽，還有其他更經濟實際的方法，也能達到相同目的。由於目標不夠明確，導致決策者緊抓著「更大望遠鏡＝提升校譽」的想法，最後落得失敗收場。

兩個迷思，導致目標設定錯誤

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素；而所謂目標，就是「針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為，有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預期 結果」，例如開支減少、市占率增加等；二是「可以發揮『導向』作用」，亦即將研究焦點集中在一個預期結果上，使所有人都在共同的框架下，自由思考各種可能 的解決方案，進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單，但一般人在做決策時，卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤，導致目標失焦：

1.思維策略（抓到籃裡就是菜）：決策者從多項建議中，發現一個可促成行動的建議，就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果，因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略（頭痛醫頭，腳痛醫腳）：決策者一心只想在最短時間內，解決眼前的問題，於是只分析徵兆，就直接推論出對應的解決方案，不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

釐清問題本質，找出正確目標

即使知道「以解決方案為導向」的思考模式，很容易造成草率投入的錯誤，但大多數人還是很難改變。

納特建議，為避免這類錯誤，可以透過「集體腦力激盪」的方式，以找出正確的目標，其做法如下：

當有人提出「增聘員工」這項改善措施時，立即反問「為什麼這樣做可以提高生產力？」於是得出「可以減少工作負擔」的答案。然後再追問「為什麼要降低工作負 擔？」這時得到的答案或許就是「可以激勵中階主管」⋯⋯在經過層層追問「理由」與「做法」之間的關係後，就能為「做法」和「目標」排出順序關係，從而協助 決策者找出正確的目標，以及達成目標的實際方案。

Read More

【決策，一次做對】問題定義錯誤，執行完美也是徒勞 決策第一步：分析現狀、界定問題

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 謝明彧

英 國某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動，題目是：「在一個充氣不足的熱氣球上，載著3位科學家：環保專家可拯救世人不受環境污染而面臨死亡；核子專家 有能力防止全球性核子戰爭，使地球免於滅亡；糧食專家能在不毛之地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒。熱氣球即將墜毀，必須丟出一人以減輕載重，使其餘兩人得 以活存，請問該丟下哪位科學家？」

問題見報後，很多熱心讀者回覆報社，答案多在討論哪位科學家比較重要，爭吵不休。最後結果出來了，答對的居然是一位小男孩，他的答案再簡單不過——丟下那個最胖的人！

——《請給我結果》，姜汝祥

請把題目再看一次。


題目問的是「如何防止熱氣球超重墜毀」，所以答案自然是「減重活命」；至於「誰對人類貢獻比較大」，根本與問題無關。這只是個趣味益智問答，但是從人們思考解答的過程即可看出，多數人之所以做錯決策，主因就在於對問題辨識不清和界定錯誤。而當方向與目標設定錯誤，就算接下來的活動執行得再完美，也不過是徒勞。

分析現狀：「階梯式程序」層層剝解問題本質

曾 任《財星》（Fortune）雜誌編輯的裴林‧史崔克（Perrin Stryker），1965年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈你可以分析這個問題嗎？〉（Can you analyze this problem: A management exercise）一文，將「問題」定義為：現實與預期標準發生差距。

當事情的結果不如預期時，幾乎人人都能指出「有問題」，但深入探究「問題是什麼」時，大家的認定往往南轅北轍。史崔克強調，這是因為人們習慣以自身經驗或對事情的理解程度，對於問題的成因驟下「想當然爾」的直覺判斷。

企業所面臨的狀況錯綜複雜，試圖解決一個問題的起因時，經常又會牽扯出另一個或多個有待解決的問題，就像階梯般層層相連。因此，唯有能以更宏觀、全面的格局來看待問題，才能找出正確的解決方案。

針對如何解析問題，《決策一本通》一書建議，經理人在面對問題時，可先擬出一份問題報告，並且務必要確認以下3件事：

1.初始狀況：你現在所處的情況；

2.目標狀況：你要達成什麼目標；

3.處理狀況：你如何達成目標狀況。

一旦釐清了問題的現況，就能將問題結構化，從而區分出何者才是當前問題的現實面，何者又是我們自身構想出來的假設或判斷。

界定問題Step 1：一般性問題vs.例外事件

管 理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在1967年所著〈有效的決策〉（The effective decision）一文中指出，面對問題時，有效能的經理人不會只關切決策的速度，而會先問：「這個問題是會導致整個基本秩序大亂，或只是現有運作程序脫 軌的前兆？」

杜拉克發現，經理人每天在職場遇到的問題，多半屬於「一般性問題」（亦即可透過建立規則或原則來解答的問題），但決策者卻常錯將一般性問題，視為一連串獨立事件，結果只是治標不治本，忽略了一些看似微不足道的日常瑣事，往往是其他更重大事件的前兆。

以工廠熱水管接頭發生滲漏為例，情況有可能是其中一條管線破損（例外或特殊事件），只要修補好即可；但若問題持續發生，就可能是整個系統出問題，因而必須全面更新設備，以免在未來引發重大災難。

界定問題Step 2：定義錯誤vs.認知不清

由此可見，經理人必須先區分問題涉及的是整體或個別層面，再透過諸如「出了什麼事？」「重點在哪裡？」「關鍵是什麼？」等問題追根究柢，才能有效地界定問題。

不過，杜拉克也提醒，在定義問題時，最危險的不是做出錯誤定義，而是提出似是而非、又不完整的定義。

1966年，美國國會強烈抨擊汽車業者所生產的車輛不夠安全。面對批評，業者卻是一頭霧水，因為他們一直致力於行車安全教育，而且也有所成效：受過安全駕駛訓練的駕駛人，肇事率遠較一般人更低，每千人的肇事率也逐年下滑。

但數據也顯示，交通事故的總件數卻持續攀升，車禍的嚴重程度更有過之無不及。這是因為，汽車業者在考量車輛安全時，是以「駕駛人駕駛得當」為前提，因此致力於安全駕駛的宣導，卻忽略了消費者真正的需求是：「萬一自己駕駛不當，汽車的安全性也要經得起考驗」。

汽車業者以一個似是而非、不夠充分的定義（駕駛人必須駕駛得當）出發，而做出「不用強化汽車結構」的決策，最終引來社會大眾「生產的車輛不夠安全」的抨擊。

為 了擺脫「對問題定義不清」之苦，杜拉克建議，經理人在碰到問題時，應該將所有可觀察到的事實，都用來反覆檢驗問題定義的正確性，不斷地自問：「既有的定 義，真能解釋已觀察到的所有事件嗎？」一旦發現有無法涵蓋的項目，即使情節再輕微，也必須回過頭思索，是否有必要重新定義問題，確保問題的界定精確與完 整。

Read More

【決策，一次做對】 技術＋紀律，成就高品質的決策者

更新日期:2009-08-03 記者:整理‧撰文 / 謝明彧

決策不只是資訊的堆積，而是「洞察」與「判斷」的過程。鍛鍊洞察力，你需要善用流程、工具的技術，來檢視問題、做出分析；提高判斷力，你需要察覺人心不理性的盲點，用紀律避開認知陷阱，成為高品質的決策者。

小到中午要吃什麼、大到結婚生子就業的個人生涯規畫，每個人每天都會碰上無數的決策瞬間，有些甚至快得連當事人都沒有察覺。但仔細想想，在做這些決定時，有人總是猶豫不決、有人明快果斷（不知是太衝動，還是已經設想周延），更有些人乾脆省去做決定的時間，一切照舊。

人生，其實就是一連串「決策」的累積，決策不只反映出性格，一個人所下決策的好壞，也決定了他一生的境遇。但是，就算每天都要做許多決定，你可曾想過自己從面臨抉擇的那一刻起，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷了什麼？正如《決策一本通》作者

亞倫‧巴克（Alan Barker）所問，「對於決策的思考過程，我們多久才認真地思考一次？」

一個品質好的決策，應該要能面面俱到；而要讓決策沒有遺漏，決策者必須了解事情的來龍去脈，思考問題各個面向，考慮各種可能選擇。所以巴克指出，決策品質要好，需要「大量的思考」。

但「大部分的決策，其實並未經過真正的思考，」巴克說，一般人在做決策前，幾乎不曾細想「問題的真正原因是什麼」「要達到什麼目的」「會牽涉到哪些層面」「標準和底線是什麼」⋯⋯，而是先做了再說，然後且戰且走、見招拆招。缺乏完整的考量，結果就

如哈佛大學的研究發現，企業決策的正確性平均只有50%！這樣的數字，跟擲銅板又有什麼不同！

嚴謹落實決策流程，提高正確率

然而，思考不是資訊的堆積，而是一種「認知」與「判斷」的過程，要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷；也就是說，要做好決策，你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。

不 管是領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）劃分的「決斷程序」（準備、決斷、執行）、管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所界定的「決策6步驟」（1.確定問題類型；2.定義問題；3.針對問題，界定解決方案的範圍；4.採取正確而非可接受的決策；5.將行 動納入決策之中，以便執行；6.根據事件進展，檢視決策的正確性和有效性），或是其他諸多與決策領域相關的學者及著作，基本上都包含以下5個關鍵，以下劃 分為5個階段，加以說明其中最重要的思考課題：

步驟1：問題分析

問題發生時，經理人的第一件工作絕對不是趕快找解決方案，而是先靜下心來檢視「哪裡有問題」「問題是什麼」，確認問題的性質與內容，才能明白要做什麼決策，以及有沒有必要做這個決策，否則盲目投入，下場往往是做白工，浪費精力又一事無成。

步驟2：設定目標

設定目標就是希望「將問題修補到何種狀態」「要滿足什麼需求」，也就是找出「決策的價值」。目標確立後，所有人才能在同一個框架裡思考，否則各自為政、各有立場，就連「做到何種程度才叫成功」「所做的工作是否有效」，也無從判定。

步驟3：擬定對策

要解決問題不會只有一條路走，透過腦力激盪，經理人應該積極找出各種有創意的解決方案，才有機會得到最佳的解決方案。在過程中，絕不要只想依賴過去的成功經驗，也要思考時空環境的不同，需要新的對應做法。

步驟4：選擇方案

在評定方案的優劣時，除了要考量成本與效益之外，最重要的是要以組織目標與價值為依歸，秉持著道德與責任感做決定，否則陷入數字的迷思，很容易讓決策者做出違反正確價值觀的決定，因小失大，破壞原本解決問題的立意。

步驟5：執行與回饋

沒 有好的執行，決策方案設計得再完美也無用。執行時，除了定期追蹤、評量執行進度與成效外，更重要的任務是「觀察環境」，留意是否該依外界情勢，改變調整計 畫內容，否則閉門造車，很容易在執行上偏離軌道。如果能將上述每個步驟都做到位，就能有效降低計畫與現實出現落差的風險，讓決策一次就做對！

活用決策工具，抓出正確決斷的關鍵

人的能力有限，很難單憑一己之力，就做出面面俱到的判斷。為強化資訊蒐集與分析的能力，各種決策分析工具應運而生，協助決策者做出更好的情報分析，更透徹地了解局勢與環境。

然而，決策工具只是輔助決策者發掘重點（例如，哪些資訊是決策的關鍵點、是否要繼續找更多資訊、還是現在就可以做決策了），並不能代替經理人做決策。

真正重要的，是決策者能否從一次次的決策中，做到自我智識的鍛鍊與經驗資料庫的建立，從而培養起屬於自己的「決策直覺」——面對不確定的環境，知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢——這才是決策品質能否提升的關鍵。

即使掌握了工具，也仔細走完流程，依然不能保證做出來的決策一定是好的。因為人們在判讀資訊、取捨方案時，看似是理性的思考過程，實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響，就算眼前的證據再怎麼客觀，還是很容易做出非理性、不客觀，甚至是「只想滿足一時痛快」的決定。

以 《左右決策的迷惑力》書中的一個例子來說明：人們在進行工作面談，經常以自己做為「理想員工」的標準，於是碰到屬性和自己類似的應徵者，馬上覺得一拍即 合，較想聘用這樣的人。但實際上，該次面談的結果，只說明了應徵者與主管屬性相合，並不等同於符合公司用人的需求。由此可見，這種被第一印象左右所產生的 「診斷偏差」（diagnosis bias）效果，有時反而凌駕了首要目標（為公司找到好人才）。

儘管理論和實務都證實，人們的想法和判斷不盡然都是理性的，但正如前哈佛商學院教授約翰‧哈默德（John Hammond）所說，「察覺就是防範。」我們必須坦承自己在做決定時，確實會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方，以謙遜的態度，為自己在決策過程中建 立起規則與紀律，協助自己或他人找出思考上的錯誤，避免誤判，維持決策的品質。

Read More

網路顛覆行銷世界 消費者才是最佳廣告代理商

更新日期:2009-07-06 記者:撰文＝張育寧

一個部落客，改變跨國知名品牌對待消費者的態度。戴爾電腦和來自各國、各年齡層的網友，共同演出一場網路經濟時代，最經典的行銷劇碼，演繹全新的行銷概念。

傳統的行銷邏輯，產品生產後企業只要在電視、報紙、雜誌買廣告，讓消費者「知道」、「引發興趣」，就能在他們進入販售通路時，因為「看到」而購買。

「但消費者現在不這麼做了，」東方線上副總經理潘曉蘭表示，「網路是掌握在消費者手中的新媒體，資訊權回到消費者手中，他們可能比行銷人員更懂產品，『口碑』才能取信消費者。」

透過網路，消費者評價以零成本、零時間、零距離的方式在全世界流通連結。忽視單一消費者的聲音，都可能讓苦心經營的品牌，瞬間掉入地獄。

「網路為行銷人帶來的最大挑戰，是消費者自己會定義品牌甚至創造產品，行銷人員要思考的，是如何讓消費者給予品牌或產品正面評價，甚至給予改善的建議，」Yahoo! 亞洲區行銷暨公共關係部資深總監韓志傑說。

不只是行銷而是組織重整網路改變了商業行為的邏輯，發言權不再由企業和媒體人獨占，從產品的研發開始，行銷策略已經起跑，終點不是賣出產品，而是消費者的使用評價。

企業該如何應對？戴爾行銷長馬克‧賈維斯(Mark Jarvis) 說「聽顧客怎麼說，是企業能作的最完美行銷方法。」

聽顧客怎麼說，不只是提供完善的售後服務，而是提供消費者想要的產品。

「現 在的產品，只要有一點問題，就沒有市場機會，而只有消費者可以告訴你，問題究竟在哪裡。」安吉斯媒體集團大中華區首席數位長張志弘觀察，從產品基本面開始 思考行銷策略，企業也要面臨分工結構上的重組。以前只有單一部門要面對消費者，現在研發、生產、公關、行銷、客服等，全都必須懂得怎麼和消費者溝通，「所 以最困難的，是部門之間的服務與溝通整合。」

如何讓部門間原本直線式的生產關係，變成緊密合作的循環式服務團隊？答案，可能還是在網路上。

Twitter 上戴爾的34 個帳號

2005 年的慘痛經驗，讓戴爾電腦深諳網路的威力，也造就他們在網路行銷媒體運用上，強大的彈性和實驗精神。

就在最近半年，運用新興的微網誌Twitter，戴爾實現了整合行銷、多窗口服務的可能性。

根 據網路觀察家孫傳雄的研究，戴爾先後在 Twitter 上開了34個帳號，把銷售、亞太銷售、社群、新聞公關、英語系部落格與國際部落格的部門人員，全面完整地部署在 Twitter 裡，每一個帳號都有一個負責管理的員工，消費者可以依照自己的需求，隨時隨地向管理員發問，通常在一個小時內，就會得到清楚回應。

「戴爾充分應用微網誌的即時性、廣度與深度兼具的優點，」孫傳雄說，「但是，這背後並非只有網路成本，部門與部門之間必須緊密的整合，才得以完成。」

消費者在Twitter 上備受寵愛，他們很快就把回饋反應在銷售上。今年6 月中，戴爾宣布在Twitter上創造了3 百萬美元（約台幣1億元）的營收。但他們實現的，不只是亮麗的營收數字，還有部門間分工模式的轉型和整合。

整合傳播行銷不只是口號

腦袋需要革命的，不只是企業，整個行銷廣告產業鏈，都面臨同樣的挑戰。

戴爾電腦善用新興的網路工具大發利市，但對很多行銷人來說，善用工具，正是從傳統行銷走向網路行銷時代，最困難的一步。

一定要買關鍵字廣告，才能掌握目標社群？讓消費者在活動網頁上參與討論，就是部落格行銷？微網誌是最新趨勢，就不能缺席？網路行銷至少10 年的歷史，卻少有行銷人能清楚回答這些問題。

「因為網路變化太快了，每天睜開眼睛，就有新的花樣跑出來。」奧美數位媒體企劃總監黃韻芝表示，即使已經在網路行銷世界浸淫多年，仍深刻感受被新知識追著跑的感覺。

技術是網路行銷的關鍵嗎？黃韻芝很快就給了否定的答案，「新技術和新的網站應用，不等於廣告，能整合資源達到廣告效益的創意，才是行銷的靈魂，這是在網路時代之前，就已經存在的道理。」

網路帶來的影響，只是讓整合傳播行銷，不再只是口號，而是必要！

行銷成效數量化

誤把工具當作趨勢，為網路而網路，是網路行銷失敗案例中，最常見的通病。

從傳統的網路郵件E-mail、網頁廣告Banner、部落格行銷、關鍵字行銷，到最新的微網誌行銷，每一種行銷方法，都有其邏輯，並非追逐流行就是最好。

「網路行銷現在變得很制式，因為很多行銷人沒有想清楚這一環，」黃韻芝說，為了網路而網路，反而扼殺了創意，忽略最前端的策略，「網路只是一個擁有更多可能性和可監控性的新媒體，不應該被神化。」

舊 媒體的傳播效果無法衡量，但網路卻正好相反，韓志傑說，「在網路上的廣告，哪一個消費者，在哪一個頁面點選了廣告，他還搜尋過什麼資訊，是否點選後購買產 品，帶來多少營收，全部都是可量化的數據。」「可監控性」對行銷創意人員帶來嚴峻挑戰，黃韻芝說，「企業投入網路行銷的預算正在明顯提升，當預算慢慢提 高，客戶就會慢慢在乎成效，」她認為，了解客戶的需求，確立行銷主軸，建立有系統的策略，然後善用工具。

策略、媒體、創意、技術四者同時並行，才能避免無效行銷。

讓口碑像病毒般擴散

因為發表「戴爾爛斃了！」文章而影響戴爾電腦的經營方式，賈維斯也因此而投入網路行銷觀察的行列，他為網路行銷下了一個定義：「創造出夠好的東西，讓用戶或消費者願意幫忙流通散布，像病毒般擴散，就是網路2.0 時代的行銷手法。」

網路和傳統媒體的最大差異，是前者更著重目標社群的「口碑」建立，後者則把預算用在讓大眾「知道」產品，建立品牌印象。

潘曉蘭認為，產品夠好、找對目標族群，提供有益消費者的訊息，和社群產生連結，這就是網路行銷時代的行銷意涵，「重點還是消費者。」

從 消費者的角度出發，選擇哪一種網路平台或工具，反而不是最重要的關鍵。「如果你傳達的，是對消費者有利的訊息，或是能夠引發消費者討論分享的，那即使是透 過最簡單的電子郵件傳播，都可以發揮強大效益，」PChome online 行銷總監曾熏儀說，「因為，網路行銷沒有速效，要投入的，只是時間和真誠以待的態度。」

Read More